11月7日，第九届进博会期间，高济健康在一天之内完成了三场合作：与辉瑞围绕体重管理，与阿斯利康围绕血液肿瘤与DTP药房数智化，与赛诺菲围绕院外全病程管理。三场签约方向不同，但指向同一件事：把零售药店从“卖药的地方”，变成院外健康服务的一个节点。
先把高济健康是谁交代清楚。这家公司由高瓴于2017年发起设立，路径不是一家一家开店，而是并购整合各区域的连锁药店，快速做成了一张覆盖多省的门店网络，规模居国内连锁药房前列。它的定位也一直不是纯零售：从慢病管理、DTP专业药房到智慧药房，高济把“服务能力”当作与门店数量同等重要的资产。公司首席执行官为龚建军。
第一场合作在体重管理。高济将与辉瑞等伙伴继续深化“纤盈空间”的覆盖，提升专业健康服务能力、优化体测技术赋能；同时作为零售药房合作伙伴，参与辉瑞携手美团启动的O2O GLP-1患者服务生态共建。
这两件事的分工很清楚：纤盈空间把体重管理服务场景搬进零售药店，让居民在家门口就能获得专业支持；O2O生态则打通线上线下的购药与服务链路。两者合起来，试图回答一个很现实的问题——减重药火了之后，谁来管“吃药之后的事”：谁做体测、谁跟踪、谁提醒、谁处理不良反应。
第二场在DTP药房。高济与阿斯利康等伙伴启动“彩虹行动”，为血液肿瘤患者提供全病程健康服务，包括探索创新治疗方案、搭建多元化支付保障体系，并依托AI工具做患者随访与健康指导。同期，高济还参与了阿斯利康发起的“健康驿站·大病享欣生”DTP药房数智化升级倡议，围绕患者从首次购药到长期治疗的关键环节，完善用药指导、随访管理、复诊复查提醒及患者关爱服务。
DTP药房（直接面向患者的专业药房）的价值，本来就不在“卖药”。它的核心是新特药的可及性与用药安全：药怎么存、怎么用、副作用怎么监控、患者能不能坚持。这类服务在医院里由医生和药师完成，但患者回家之后，这段就断了。DTP药房补的正是这一段。
第三场在院外生态。高济作为零售连锁代表出席赛诺菲“菲跃新程”患者全病程管理院外生态协同战略共识会，联合多方启动“患者全病程管理院外协同生态共建行动”，提供用药提醒、随访及不良反应处置支持。按计划，项目将针对重点疾病领域，联动多方围绕用药管理、随访服务、依从性管理开展试点，目标是形成可复制推广的样本。
龚建军在论坛上的说法，把这件事的边界说得比较清楚：患者诊疗方案由院内制定，但全病程管理的大量场景发生在院外；随着连锁药店软硬件建设与专业服务能力提升，药店可以提供专业健康管理服务，开展用药提醒、日常随访与不良反应监测反馈。同时他强调，院外健康服务不可替代临床诊疗，倡导共建院外生态，推动行业从药品交易转向服务共建。
接下来是希鸥网的观察。
第一，这三场合作的共同点，是它们都不是采购协议。按传统零售逻辑，药企与连锁药店签的是供货与陈列；而这次签的是服务标准、数据协同与患者管理流程。这意味着药店在产业链里的位置在变：从“渠道”变成“服务承接方”。背后的行业背景是处方外流与门诊统筹推进后，越来越多药品在医院外完成交易，但交易之后的服务没人接。
第二，药店做服务，最大的障碍不是意愿，而是三个能力：药师的专业度、院内院外信息的打通、以及服务能不能收费。前两项靠培训和系统，第三项靠支付方。如果服务始终不能计价，它就只能是吸引客流的手段，无法成为一条独立的业务线——这也是过去几年慢病管理“叫好不叫座”的根本原因。
第三，从商业模式上看，高济这类平台的真正优势在规模与密度：门店越多、覆盖越密，单店的服务成本才能被摊薄，药师与设备的共享才有意义。但规模也是负担——上万人的药师团队、大量门店的运维，一旦服务收入上不来，就会变成纯成本。并购整合型企业的考题从来不是“能不能做大”，而是“做大之后能不能算得过账”。
把三场签约放在一起看，它们的意义不只在“又多了几个合作伙伴”，而在于试给行业一个答案：药店不靠差价也能活下去，但前提是它真的能提供医院做不了、线上做不了、患者自己做不到的事。这件事能不能跑通，不看签约仪式，看三年后有多少患者真的在药店里完成了随访。
本文根据企业公开发布内容及公开资料整理，合作细节以当事方口径为准。
